库存报价和故事：关于根本原因和控制库存的教育课程

你可能试图控制错误的东西，这可能会让你的船沉没。这就是为什么你必须寻找岩石并将它们移走，而不是撞到或避开它们。

史蒂夫·约翰逊（Steve Johanson）是Starboard的创始人，现在是Logility的高级副总裁，他在LinkedIn上留下的评论启发了这篇文章。他经常使用这样的口头禅：“你设定的安全库存目标越低，你的实际库存就越高。

我把这解释为你可以把你的安全股票目标设定得尽可能低。但是，如果您有勤奋的库存经理，他们会忽略这些目标并订购更多。

这让我想起了我在 90 年代读研究生时听到的一个故事，至今仍在使用。

这是一位在一家备受尊敬的财富 100 强制造公司工作的凯洛格 MBA 学生讲述的。一个周末，首席执行官读到了准时制 （JIT） 和低库存的好处。（JIT当时是一个非常热门的话题，因为公司正试图弄清楚丰田的神奇公式）。

首席执行官决定将库存减少 90%。这很容易。该公司停止订购（或制造组件）并耗尽现有库存。（当然，在讲述中，这个故事可能被夸大了。但这些类型的故事在当时很常见。所以，随着故事的发展......

很快，制造业产出下降了90%;他们没有制造最终产品的所有组件。但这只是这一过程的一部分。丰田的一个流行教训是，库存就像一条河流。当你降低河中的水量时，你可以看到岩石。岩石是你过程中的问题。因此，您可以减少库存以查看需要解决的问题。

然而，在他们优秀的工厂物理教科书中，霍普和斯皮尔曼说你可以把你的船砸在这些岩石上。

由于制造量下降了90%，最终产品的出货量下降了90%。

因此，由于出货量下降，月底的收入下降了90%。这导致他们放弃了该程序。所有的库存（以及更多）都回来了，以恢复销售。在那之后，再也没有人提到过这个项目。

这个故事和约翰逊的名言有两个关于库存的教训。

首先，为了减少库存并保持业务发展，您需要解决根本原因。根本原因可能是高预测误差、交货时间、交货时间可变性、批量大小和许多其他因素。

正如霍普和斯皮尔曼所说：用科学找到根本原因（岩石），修复根本原因（移除岩石），然后降低你的库存（这样你就不会把你的船砸在岩石上）。

第二个更微妙的教训是，你不能直接控制库存。对于新学生、高管或没有考虑过库存的人来说，这并不总是直观的。库存是物理的和显而易见的——你可以看到、触摸和移动它。看起来你会直接控制它。

相反，您可以通过订单或生产来控制库存。这不是一门精确的科学。如果产品没有按时到达或需求量很大，您将出现库存短缺。因此，您必须在订购过程中构建缓冲区。在较高的水平上，您订购的商品比您需要的（平均）多，并且这些商品将比您需要的（平均）更快到达。

订单时间和大小是公式的用武之地。如果你有一个好的公式，它可以给你一个合理的估计，你应该订购多少来防止不确定性。

对于大多数读者来说，这篇文章中的所有内容可能都是显而易见的。但是，我发布此内容是因为我们都必须教新人并向高管解释这些概念。